Содержание
Готов законопроект, который обяжет всех работодателей индексировать зарплаты не реже раза в год. Инициатива предполагает поправки в Трудовой кодекс, и если ее примут, с 2026 года правило станет обязательным для всех.
Новость облетела все чаты и вызвала множество вопросов у владельцев цветочных магазинов: «И так налоги огромные, а теперь это! Бизнес станет невыгодным», «Сотрудники перестанут стараться: зачем, если зарплата и так будет расти «по закону»?».
Но что, если посмотреть на этот закон иначе? Не как на принудительную статью расходов, а как на возможность перестать терять лучших флористов и построить команду, которая будет растить бизнес вместе с вами.
Мы поговорили с Оксаной Капустиной, владелицей цветочной студии в Воронеже, флористом-практиком и автором курсов по управлению цветочным бизнесом. Для неё новость про обязательную индексацию зарплат — не повод для паники, а просто подтверждение того, что она всё делает правильно: зарплаты в её студии растут естественно — за счёт процента от продаж и продвижения по грейдам.
В статье — готовая, проверенная на практике система: как сделать так, чтобы требование закона не стало обузой, а помогло удержать команду и вырастить бизнес.
Чек-лист «Как проводить собеседование с флористами»
Почему «фикс + премия» не работает
Модель «фиксированный оклад + разовая премия» долгое время считалась надёжной: сотрудник получает стабильную зарплату, а за «хорошую работу» — бонус по итогам месяца или квартала. Звучит логично, но только в стабильных условиях.
Сегодня, когда выручка может отличаться в 3 раза от дня к дню, а вместе с ней растут и налоги, и аренда, и стоимость цветов у поставщиков, такая схема перестаёт тянуть бизнес вперёд — и начинает его тормозить.
Вот что происходит на практике:
- Сотрудник работает «от и до». Когда оклад фиксирован, а премия — разовая и непредсказуемая, нет стимула прикладывать дополнительные усилия. Незачем уговаривать сомневающегося клиента или предлагать дополнительный товар, если это не влияет на доход.
- Управление становится неэффективным. Премия превращается в «подачку», а не в часть стратегии. Её размер и причины выплаты часто непрозрачны, что может создавать в коллективе обиды и недоверие.
- Повышается риск потерять сотрудников. Фраза «Мне предложили на 5 000 рублей больше» становится веским аргументом для ухода флориста. Особенно если в текущей системе ему нечего терять, кроме фиксированного оклада.
Решение — в создании прозрачной системы, где каждый элемент зарплаты понятен и мотивирует на конкретный бизнес-результат.
Менеджер свяжется и познакомит вас с Посифлорой
Три кита мотивации в реалиях 2026 года
Чтобы заменить старую модель, нужны не просто новые цифры, а новая логика. Она держится на трёх принципах, которые меняют отношение команды к работе.
Оклад — это минимальная гарантия, «неснижаемый порог», который даёт чувство стабильности. Но это фундамент, а не здание. Основной доход должен быть переменным и зависеть от результатов.
Флористы — партнёры, а не наёмные исполнители. Когда доход сотрудника напрямую зависит от выручки, он начинает мыслить как собственник.
Я не плачу — флористы зарабатывают. Это разные вещи. Когда я плачу, я ставлю оклад — и больше не могу влиять на результат через сотрудника. Когда они зарабатывают, у них появляется прямая связь между усилием и доходом.
Ясность ценится выше разовых «плюшек». Люди остаются там, где понятно, как растёт их доход. Не потому, что им «дали», а потому, что они сами заработали. Прозрачная система сильнее денег — она даёт чувство контроля.
Готовая система: разбор по полочкам
Эта система оплаты состоит из четырех взаимосвязанных элементов. Каждый элемент решает свою задачу, а вместе они создают прозрачный и эффективный механизм мотивации.
1. Оклад за смену — база безопасности. Он выполняет роль базовой гарантии, а не основного источника дохода. Это «неснижаемый порог», который обеспечивает сотруднику чувство стабильности.
Как это работает на практике
Оклад рассчитывается за каждую отработанную смену, а не фиксируется за месяц. Это справедливее, так как в разных месяцах — разное количество рабочих дней (15, 17, 20 смен). Сотруднику платят за выход, а не просто за факт трудоустройства.Сумма фиксированная и не зависит от выручки дня. Это защищает флориста в «плохие» дни, когда клиентов мало, и дает ему уверенность в завтрашнем дне.Выплаты происходят два раза в месяц, в соответствии с ТК РФ. Это дисциплинирует финансовые потоки бизнеса и дает сотруднику регулярный доход.
Выгода для бизнеса: Вы снимаете с себя роль «спонсора» и создаете базовый уровень доверия. Сотрудник знает, что его базовые потребности закрыты, и может сосредоточиться на том, чтобы зарабатывать больше, а не беспокоиться о выживании.
2. Процент от выручки смены — основной двигатель дохода. Это переменная часть зарплаты, которая напрямую связывает доход флориста с результатами его работы.
Как это выглядит на практике:
Процент начисляется от выручки тех смен, в которых работал сотрудник. Это ключевой момент справедливости. Флорист не может повлиять на продажи в свою выходной, поэтому и процент он получает только со «своей» кассы.Процентные ставки зависят от грейда:Младший флорист: 3%. Более низкий процент компенсируется инвестициями в его обучение, порчей материала во время учебы и меньшей персональной эффективностью.Старший флорист: 4%. Повышенный процент отражает большую опытность, скорость работы, умение делать сложные заказы и выявлять скрытые потребности клиентов, что ведет к увеличению среднего чека.
Выгода для бизнеса: Сотрудник сам заинтересован в продажах — не нужно «стоять над душой». Это автоматическая мотивация: чем лучше работает, тем больше зарабатывает. Система становится отличным инструментом анализа. Например, если у двух флористов одинаковые смены (скажем, обе работали по две пятницы в месяц), а зарплата у одного заметно ниже — это сигнал. Возможно, не хватает навыков, и пора дать дополнительное обучение.
И главное — прозрачность. Каждый получает ровно столько, сколько заработала его смена. Никаких «почему у неё больше?», обид или недоверия. Всё честно, понятно и без споров.
3. Единая премия за выполнение месячного плана — инструмент командной работы. Она зависит от выполнения общего плана по продажам для всей студии. Её ключевая особенность — командный, а не индивидуальный принцип.
Как на практике
План выставляется в конце предыдущего месяца на основе данных прошлого года, сезонности и целевых показателей роста. План должен быть адекватным и достижимым, иначе на него перестанут обращать внимание.Премия назначается за 100% выполнение плана и увеличивается, если план перевыполнен (например, на 120% или 140%).Действует гибкий подход. Если план выполнен на 80%, то выплачивается 80% от назначенной премии. Если ниже 80% — премия не выплачивается. Это честно по отношению к бизнесу и команде.
Выгода для бизнеса. Премия одинакова для всех флористов (кроме стажеров). Это предотвращает внутреннюю конкуренцию и споры за клиентов. Сотрудники начинают работать как одна команда: старший флорист помогает младшему, все заинтересованы в общем результате, а не в личных продажах.
4. Доплаты за проекты — система «вертикального роста». Принцип — возможность для сотрудников повышать свой доход без изменения должности, беря на себя дополнительную ответственность.
Как это работает в реальном магазине
Сотрудник, проработавший более полугода, может взять на себя курирование одного из направлений. Примеры проектов:— Административные функции: Работа с документацией, приемка поставок.— Курирование товарных групп: Ответственность за ассортимент и закупку, например, воздушных шаров.— Креативные задачи: Разработка сезонных коллекций.— Работа с маркетингом: Создание контента для соцсетей.— Стимулирование лояльности: Доплата за сбор отзывов на Яндекс.Картах.— Размер доплат варьируется (например, от 4 до 8 тысяч рублей) в зависимости от объема, сложности и ответственности проекта.
Выгода для бизнеса. Вы получаете делегирование рутинных задач и развитие инициативы в команде. Сотрудники получают «вертикальный рост» и возможность влиять на свой доход в маленькой студии, где количество руководящих должностей ограничено. Это мощный инструмент удержания лучших специалистов.
Инструменты: как внедрить и быстро считать
Вся эта система работает на простых и доступных инструментах, которые экономят время, а не тратят его.
Ежедневный отчет «План-Факт» — сердце системы. Это простая таблица, которая заменяет сложные KPI и делает мотивацию осязаемой. В ней всего две колонки: плановая и фактическая выручка за день.
Каждое утро команда видит цель на день, а вечером — фиксирует результат. Это создает здоровую динамику: когда до конца смены остается несколько часов, а до плана еще далеко, флористы сами начинают активнее работать с клиентами. Такой подход превращает абстрактные цифры в понятный ориентир для всей команды.
Программа учета — гарантия прозрачности. Современные системы (например, Посифлора) решают главную проблему переменной зарплаты: они исключают человеческий фактор. Каждая продажа, проведённая через кассу, фиксируется автоматически — значит, процент флориста начисляется строго с реальной выручки, а не с той, которую «забыли» или «не успели записать».
Система сама определяет, кто работал в какую смену, сколько она принесла и какой процент полагается сотруднику — 3% для младшего или 4% для старшего флориста. Всё это — без сопоставления чеков, сменных графиков и Excel-таблиц вручную. Расчёт зарплаты занимает 15 минут в конце месяца, а не три часа с калькулятором, перепроверками и спорами, которые подрывают доверие в команде.
Система мотивации — стратегическое решение для роста
Индексация зарплат с 2026 года — не дополнительная нагрузка на бизнес. Это тест на зрелость вашей системы мотивации. Если зарплата сегодня растёт только по решению владельца — вы зависимы от собственного времени, настроения и оценки. Тогда индексация действительно станет расходом.
Если же зарплата растёт автоматически, за счёт выполнения плана, личного вклада в выручку и взятия ответственности, тогда индексация превращается в естественное следствие роста бизнеса.
Вы не будете думать: «Кому сколько добавить?». Вы будете видеть: «Кто сколько заработал — и почему». Именно так вы освобождаете время на стратегию, а не на расчёты. И превращаете требование закона в преимущество перед теми, кто всё ещё платит «по старинке». Потому что в малом бизнесе главное не масштаб. А система, в которой каждый рубль на зарплату работает — на выручку, лояльность и стабильность.
