Содержание
В этой статье мы покажем, как провести стресс-тест вашего бизнеса и составить упрощенную финансовую модель. Она поможет на цифрах понять, грозит ли цветочному закрытие, и если да — скажет, что надо сделать, чтобы этого не произошло.
Что такое стресс-тест и зачем он нужен
Стресс-тест — упрощенная финансовая модель, она нужна для того, чтобы показать бизнес в цифрах. Он помогает принимать грамотные управленческие решения, основанные на реальном состоянии бизнеса, а не на интуиции. Вы видите раскладку, что ждет бизнес в следующих месяцах при текущих расходах, как изменится состояние, если сократить или увеличить расходы.
Мы подготовили шаблон стресс-теста. Чтобы посчитать ваш бизнес, нужно подставить свои цифры.
Так выглядит наш стресс-тест:
Стресс-тест проще финансовой модели, но это лучший вариант быстро оценить состояние бизнеса.
Точка безубыточности — главный показатель стресс-теста
Точка безубыточности (ТБУ) — выручка, при которой компания работает в ноль и покрывает постоянные и переменные расходы:
- Постоянные расходы — фиксированные расходы, которые не меняются от месяца к месяцу. Например, аренда, зарплаты (без процента от продаж), коммуналка, услуги охраны.
- Переменные расходы — расходы, напрямую зависящие от объема продаж. У цветов на продажу есть себестоимость, поэтому чем больше продали — тем больше отдали поставщику. Расходы на доставку, эквайринг, проценты флористам тоже непостоянны и зависят от объема продаж.
Точка безубыточности можно считать в натуральном выражении. Для цветочного магазина это количество букетов, которые надо продать, чтобы сработать в ноль.
В критической ситуации удобно ориентироваться на эту планку. Если магазин продает меньше или равное точке безубыточности количество букетов, это сигнал тревоги: нужно что-то делать, чтобы или снизить точку безубыточности, или продавать больше букетов.
Для снижения точки безубыточности нужно подействовать на переменные или постоянные расходы. Снизим их — снизим точку безубыточности.
Пример снижения точки безубыточности
Юля продает букеты в арендованном магазине. Ежемесячная аренда помещения — 20 000 рублей, а каждый букет стоит 200 рублей. Для простоты примера пренебрежем переменными расходами — стоимостью цветов у поставщика.
Чтобы Юли работать в ноль, ей нужно продавать 20 000 / 200 = 100 букетов.
Юле удалось договориться с арендодателем на скидку. Теперь она платит 15 000 рублей. ТБУ тотчас отреагировала на эту цифру: 15 000 / 200 = 75 букетов.
Поднять стоимость одного букета тоже вариант снижения ТБУ. Если букет будет стоить 250 рублей, то ТБУ будет: 15 000 / 250 = 60 букетов.
Правда, в этом случае повышение цены может сказаться на количестве продаж: не всех устроит новая цена.
Менеджер свяжется и познакомит вас с Посифлорой
Скринкаст: составляем первый месяц стресс-теста
Стресс-тест состоит из двух листов: модели на май и на 8 месяцев до декабря. Если составляете тест на другой период, просто переименуйте месяцы.
Сделайте копию стресс-теста и давайте начнем его заполнение.
В таблице есть пояснения, что и куда писать. Вы работаете только в оранжевых ячейках, другие не трогаете — иначе таблица сломается.
Небольшие пояснения к каждому пункту таблицы:
Переменные расходы. К ним относятся себестоимость всех проданных букетов, списания, оплата эквайринга и доставки, а также проценты флористам за продажи.
Мы не будем рассказывать, как узнать эти цифры, потому что обычно их знает каждый собственник.
Нюансы переменных расходов:
- Цветочные продают букеты разной стоимости, и для того, чтобы была возможность посчитать точку безубыточности в штуках, мы воспользуемся средним чеком. Средний чек — среднеарифметическое всех чеков за месяц. Например: 5 чеков с суммами 2000, 2500, 3000, 3000 и 3500. Средний чек — 2800.
- Себестоимость цветов указывается в процентах. Если вы не знаете себестоимость, но знаете свою среднюю наценку, вбейте ее в специальное поле таблицы, и узнаете свою себестоимость.
- Переменная часть ФОТ (фонд оплаты труда) — это процент с продаж флористам. Он считается от всей выручки и потом из нее вычитается. Например, если вы платите флористам с каждой продажи 3%, то при выручке 300 тысяч рублей суммарно за месяц вы заплатите им 9 000 рублей. Если ваша система мотивации сложнее, доработайте формулу самостоятельно.
Маржинальный доход и рентабельность по марже. Маржинальный доход — разница между выручкой и переменными расходами. Это грязная прибыль: в ней не учитываются постоянные расходы и налоги.
Рентабельность по марже — отношение маржинального дохода к выручке. Показывает, как эффективно мы работаем в отрыве от постоянных расходов. Выше процент — выше отдача бизнеса.
Если рентабельность по марже ноль, то вложенные деньги не принесут дохода совсем — их даже не хватит, чтобы покрыть постоянные расходы. А рентабельность 50% говорит, что половина от вложенных денег возвращаются маржинальным доходом.
Показатель рентабельности мало что говорит сам по себе, но он полезен в динамике. Отслеживая его, можно сравнивать эффективность магазина от месяца к месяцу. Рентабельность растет — значит, вы выгодно подняли цены или сбили цену у поставщика.
Постоянные расходы. К ним относятся аренда, фиксированные зарплаты флористам, обслуживание точки (клининг, охрана), коммуналка, расчетно-кассовое обслуживание, оплата интернета и связи.
Если вы кормите флористов обедами за свой счет, это можно отнести в «прочее».
Операционная прибыль. Это прибыль до вычета налогов. Мы используем этот перевалочный пункт, потому что не можем повлиять на уменьшение налогов управленческими решениями. Они просто есть, и их нужно платить.
У каждого бизнеса своя система налогообложения. Если вы укажете УСН 15%, налог будет считаться от операционной прибыли. А если 6%, то от общей выручки.
Еще очень распространенная система налогообложения для цветочной розницы — это ЕНВД. Если у вас она, напишите сумму этого налога в рублях на второй строчке, а УСН сделайте равным нулю. Чистая прибыль. Крайний столбец справа. Слева, где на примере написано «100 000» — деньги, которые были у нас накоплены до этого.
Как работает модель на 8 месяцев
На втором листе шаблона модель на 8 месяцев. Она как раз и отвечает на вопрос: что будет с цветочным во время и после кризиса. Если к концу декабря сумма денег на счетах положительна, значит, все хорошо, если нет — нужно что-то предпринять.
Таблица автоматически заполняет все месяцы цифрами. Они берутся из первого листа. Все данные остаются прежними, кроме количества проданных букетов.
Цветочный бизнес зависим от сезона, и есть определенные закономерности в выручке от месяца. Март всегда самый прибыльный месяц, а в январе заказов меньше всего. Поэтому в таблице предусмотрена поправка на сезон: количество проданных букетов умножается на коэффициент влияния сезона. Например, ноябрь умножается на 1,08. Поэтому в ноябре продается не 350 (строка «Продано букетов») букетов, а 378 (строка «Продано букетов с учетом сезона»).
Для того, чтобы коэффициенты каждого месяца были корректны, мы использовали статистику PRO цветов: они посчитали ежемесячную выручку цветочных от годового оборота в выборке 100 магазинов.
Если вам неудобно пользоваться коэффициентом влияния сезона, пропишите в каждом месяце его равным единице. Только не удаляйте: таблица сломается.
Как пользоваться стресс-тестом
В таблицу можно вносить изменения и использовать для разыгрывания разных вариантов развития событий — как изменится результат стресс-теста если:
- спрос упадет на 20%;
- договориться с поставщиком о скидке;
- арендодатель предоставляет арендные каникулы;
- случится что-то другое.
Смотрите на выручку каждого месяца — проседаете ли вы где-то? Если да, нужно что-то предпринять: уменьшить расходы, увеличить продажи. Ориентируйтесь на ТБУ — это минимальный план по продаже цветов на месяц.
Помните, что точка безубыточности не константа и её можно изменить.
Для того чтобы сохранить бизнес, не обязательно работать в плюс
Если вы можете позволить себе работать в минус и поддерживать деятельность компании деньгами из своего кармана или подушки безопасности, не значит, что цветочный магазин надо закрывать. Это может быть временной ситуацией.
Многие магазины не переживут кризис, и, значит, у всех остальных будет больше клиентов и более высокий спрос.
После того как закончится очередной месяц, пропишите полученные цифры и посмотрите тенденции: прибыли стало больше или меньше? Из-за чего? Есть возможность это исправить или найти другой способ решения?
В следующей статье расскажем о сценариях использования стресс-теста. На конкретных примерах разберем, какие управленческие решения можно принять и как стресс-тест помогает эти решения находить.
