Содержание
Цветочный магазин FlorBazar в Ярославле за 9 лет успел попробовать многое: поменять концепцию, ввести разные системы учета, пересмотреть систему мотивации флористов. Компания постоянно анализирует, что можно улучшить, и пробует внедрять новое. За последние три года выручка FlorBazar выросла больше чем в два раза: с 1,2 до 2,6 миллиона рублей.
Совладелец магазина Евгений Першин поделился опытом, как во FlorBazar принимают решение внедрять новое и что делают, если не удается сразу получить нужный результат.
Гайд: Система работы цветочного магазина — от хаоса к понятной модели
Памятка: Законы, штрафы, проверки, блокировки. Как меняются правила для цветочного бизнеса в 2025–2026 году.
Всегда идем от проблемы
Мы открылись в 2014 году и с тех пор постоянно что-то внедряем и пробуем новое. Но не потому, что так модно или подсмотрели у конкурентов, — мы отталкиваемся от собственных проблем и ищем для них решение. Давайте на примере.
Флористы не справляются с работой. Раньше основную часть времени флористов отнимала уборка, мытье ваз, зачистка стеблей, касса и соцсети — на сбор букетов и уход за цветком сил практически не оставалось. В итоге флористы выгорали, списания росли, средний чек и выручка падали.
Чтобы разгрузить их, решили ввести новые должности. Сначала наняли на полную ставку помощника, который забрал на себя всю черновую работу, а позже администратора — он отвечает за соцсети, переписку с клиентами и кассу.
В результате мы не просто разгрузили флористов, но уменьшили списания и стали зарабатывать больше:
1. У флористов освободилось время для более важных вещей: они начали больше внимания уделять уходу за цветами → бизнес стал терять меньше денег на списаниях.
2. Флористы начали делать больше букетов на витрину. Если клиент заходит и на витрине 10 букетов — ему сложнее сделать выбор, не всегда есть что-то подходящее. Сейчас у нас 25–30 букетов на витрине — клиенту легче выбрать нужный, вероятность покупки выше → больше продаж.
Как нащупать проблему
Когда говорим «надо идти от проблемы», кажется, что это просто. На самом деле не всегда понятно, что именно в бизнесе проседает. Чтобы понять это, у нас есть два инструмента.
Менеджер свяжется и познакомит вас с Посифлорой
Быть на связи с командой. Мы постоянно общаемся с сотрудниками: обсуждаем, что идет не так, чего не хватает и как можно улучшить.
Например, именно так мы заметили проблему с перегрузкой флористов. Видим, что они не успевают отчитываться о списаниях и добавлять фото букетов на сайт. Начали разговаривать, выяснять причину — тогда и оказалось, что много времени уходит на административную и черновую работу. Решение пришло само собой — всем стало очевидно, что нужно нанимать помощников.
Чтобы постоянно быть на связи с командой, проводим встречи и используем обычный рабочий чат.
Следить за бизнес-метриками. Мы отслеживаем выручку, маржинальность, списания и другие показатели. Это удобно делать с помощью системы учета — сейчас используем Посифлору.
Например, видим, что в какой-то месяц выручка меньше, чем обычно. Начинаем анализировать: оказывается, причина в списаниях — закупили много роз и хризантем непопулярных сортов и не распродали. Чтобы такого не повторялось, начинаем выгружать для закупщика табличку с позициями, которые списываем чаще всего.
Не стоит надеяться на быстрый результат
Когда решаешь какую-то проблему, всегда хочется, чтобы результат был быстрым:
Но так бывает только в гайдах инфобизнесменов — в реальности все иначе. Чаще всего между проблемой и результатом намного больше действий.
Например, первые годы мы вели учет в 1С — в ней было удобно работать со скидками, но не получалось начислять бонусы. А мы уже тогда понимали, что клиенту нравится их копить и что для бизнеса это выгоднее.
Решили поменять систему учета. Но в 2017 году было непросто найти систему учета с удобной бонусной программой — специально для цветочного бизнеса. Наиболее подходящей нам тогда показалась FloraPoint: можно было интегрировать с ней OpenBonus и начислять бонусы клиентам.
После интеграции проблема частично решилась, но теперь нам пришлось оплачивать сразу две программы — в месяц на это уходило 15–20 тысяч рублей в зависимости от продаж.
Позже на рынке появилась Посифлора, и в 2021 году мы перешли на нее. В Посифлору уже была вшита программа лояльности, которая позволяла начислять и списывать бонусы. А еще она стоила дешевле в несколько раз — около 5 тысяч рублей в месяц.
После подключения новой системы учета мы не только решили проблему с бонусами и снизили месячные расходы, но и в целом стали лучше понимать, что происходит с бизнесом:
- Начали видеть, какие у нас выручка, средний чек, маржинальность и что на них влияет. Стали анализировать, как можно снизить расходы и увеличить выручку, чтобы можно было поднимать зарплаты сотрудникам.
- Разобрались в списаниях: поняли, что заказываем много роз и хризантем, которые потом не можем продать. Посмотрели, как можно уменьшить списания. Например, теперь флористы каждый день фотографируют списанные цветы, подгружают фото в Посифлору и указывают причину списания.
В итоге наш путь выглядел так и занял несколько лет:
Что, если получили не тот результат, что ожидали
Один и тот же инструмент может работать по-разному в разных цветочных магазинах. Чтобы он решал именно наши проблемы, приходится постоянно что-то докручивать, менять, подгонять под себя.
Например, распространенная проблема — флористам все равно, какая выручка у магазина. Чтобы их мотивировать, часто вводят KPI* (КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ), разные премии и надбавки. Считается, что так сотруднику станет более очевидна связь между его действиями и показателями магазина — он будет заинтересован в том, чтобы работать на общий результат: уменьшать списания, повышать средний чек и выручку.
Мы тоже пошли по этому пути: от почасовой оплаты перешли к системе премирования. Сейчас зарплата флористов выглядит так:
- оклад;
- процент от выручки: если маржинальность 55% — 1% от выручки, ниже — меньше 1% (например, 0,96%), выше — больше 1% (например, 1,08%);
- бонусы за средний чек: +3000 рублей, если в текущем месяце его удается удержать на уровне 2500 рублей;
- надбавка за выслугу лет: +5000 рублей, если флорист проработал с нами больше 5 лет.
Флористы стали больше заинтересованы в работе и общении с клиентом, но, чтобы ощутимо повысить средний чек, этого оказалось недостаточно.
Тогда мы проанализировали, что еще влияет на него, и обсудили это с флористами. Например, когда клиент приходит в магазин, мы не просто добавляем его в базу, а спрашиваем, по какому поводу букет. Так у нас есть возможность связаться с клиентом снова и напомнить, что скоро праздник и пора покупать цветы.
На такие праздничные букеты клиент обычно тратит больше: 3500–4500 рублей. Поскольку зарплата флористов напрямую зависит от среднего чека, у них стало больше мотивации добавлять клиентов в базу и уточнять повод покупки.
Все эти действия не решили проблемы полностью. Вроде флористы понимают, что в их интересах держать маржинальность 55% и выше, но постепенно уходят в работу и забывают про это. Кажется, проговорили на планерке — все кивнули и тут же забыли.
Чтобы сфокусировать внимание флористов на важных показателях, решили ввести план-факт. Каждое утро флористы отправляют в рабочий чат сообщение с дневным планом:
по выручке:
- среднему чеку;
- маржинальности;
- привязанным клиентам;
- привязанным клиентам со знаменательными событиями.
Вечером флористы присылают такое же сообщение, но уже с фактическими показателями.
У нас нет системы штрафов, если план не выполнен. Смысл не в этом. Цель — сфокусировать внимание сотрудника на конкретном показателе, потому что где внимание, там результат.
Например, в этом месяце фокусируемся на маржинальности, в следующем — на списаниях, потом — на выручке и т. д.
Где внимание — там результат.
После введения план-факта флористы стали больше сфокусированы на конкретном показателе и начали отчетливее понимать связь между ним и своими действиями.
Например, раньше у нас были ситуации, когда цветы приходилось списывать только из-за того, что флорист поставил их в самом незаметном месте и клиент не увидел. Как-то раз так пришлось выкинуть 20 пионовидных роз.
Теперь флорист понимает, что списания и уценка сильно влияют на маржинальность. А поскольку его зарплата напрямую зависит от маржинальности, он заинтересован в том, чтобы сохранить цветок, продать его с хорошей наценкой, не со скидкой.
В итоге мы пришли к тому, что флорист начал работать на общий результат. Но система KPI* (КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ) была только первым шагом в этой цепочке — ее пришлось существенно дорабатывать, вводить новые инструменты. И это не конец: мы продолжаем анализировать, как работает план-факт, — возможно, со временем поменяется что-то еще.
Если подытожить наш опыт, принципы такие:
1. Решать конкретную проблему, а не слепо применять модные методики и инструменты.
2. Всегда быть на связи с командой, чтобы вовремя обнаружить, что идет не так.
3. Следить за показателями, чтобы видеть, где проседает бизнес.
4. Реально смотреть на ситуацию и не ждать быстрого результата.
5. Быть готовыми к тому, что работы будет много.
6. Анализировать результаты. Если они не такие, как ожидалось, — дорабатывать и снова анализировать.
Все это помогает не только увеличивать выручку, но и расширяться, открывать новые магазины и направления. Например, сейчас мы начинаем консультировать другие цветочные бизнесы: можем помочь в аудите, найме флористов, закупке цветов или предложить что-то вроде франшизы и взять часть управления на себя.
