Содержание
Послушали выступление Бориса Зарькова, основателя ресторанного альянса White Rabbit Family. Сделали конспект идей, которые можно использовать для привлечения клиентов в любом бизнесе, где важен клиентский сервис. В том числе и в цветочном бизнесе.
Гайд для флористов: как правильно работать с клиентом, чтобы продавать
Заведения Бориса Зарькова ежегодно попадают в мировые рейтинги. Например, его ресторан White Rabbit входит в рейтинг 50 лучших ресторанов мира. У предпринимателя есть заведения в России, Казахстане и в Турции.
Предлагать клиентам четыре вида впечатлений
Бизнес может продавать четыре вещи:
- сырьё;
- товары;
- услуги;
- впечатления.
Три первых пункта были всегда, с последним компании сегодня только начинают работать. Это ключ к лояльности клиентов.
Чтобы продукт пользовался спросом, он должен давать клиенту четыре вида впечатлений:
- эстетическое удовольствие;
- развлечение;
- обучение;
- возможность уйти от реальности.
для цветочного
магазина
витрина — все в одном месте
Первая область впечатлений — эстетика. Например, клиент пришел в магазин, там красивый интерьер и играет приятная музыка. Он получает эстетическое удовольствие просто потому, что находится в магазине.
Вторая — развлечение. Клиент приходит ресторан, а там вкусная еда, запах и можно потанцевать. Всё это клиент ощущает через звуки, запахи, тактильные ощущения.
Третья — обучение, когда продукт даёт полезные знания. Это могут быть курсы, мастер-классы или спонтанное обучение. Например, многие пользователи соцсетей стали немного фотографами. Если они регулярно делают публикации, скорее всего, уже разбираются, как правильно выставить композицию и освещение для снимка — это и есть спонтанное обучение.
Четвертая область — уход от реальности. Например, участие в квестах или ужин в ресторане-театре. В ресторанах-театрах проводятся спектакли, там посетители одновременно смотрят представление и едят.
Современному покупателю мало вкусно поесть или владеть чем-то классным, чтобы стать лояльным к компании и вернуться туда вновь. Неосознанно он ожидает дополнительного сервиса. Уже мало быть рестораном с вкусной едой или цветочным магазином с красивыми букетами, ведь у многих конкурентов тоже вкусно, классно и красиво.
Менеджер свяжется и познакомит вас с Посифлорой
Собирать анонимные отзывы от сотрудников
Если сотрудник увлечен работой, то он обеспечивает высокий уровень сервиса. Покупателям приятно возвращаться в магазин с качественным обслуживанием за новыми покупками. Если в магазине или ресторане неприятный персонал, отвечают сквозь зубы, не заинтересованы в работе, то и люди не хотят возвращаться туда вновь.
Чтобы мотивировать сотрудников, придется подбирать к каждому подход: кто-то хочет похвалы, другой — новое рабочее кресло, третий — чтобы наконец починили кофеварку в офисе.
Чтобы понять, что именно мотивирует людей, важно получать от них обратную связь. Грубо говоря, давать им высказаться и рассказать о недостатках. Иначе они могут подумать, что руководству нет дела до них и просто нужна рабочая сила. В компаниях с таким подходом сотрудники быстро перегорают, появляется текучка, а клиенты остаются недовольны сервисом.
Борис Зарьков просит сотрудников выписать по десять проблем, которые нужно решить, чтобы работать стало приятнее и легче. Происходит все анонимно, поэтому сотрудники активно делятся информацией.
Например, в его ресторане была проблема с высокой текучкой — причиной оказался сломанный кондиционер на кухне. Управляющий рестораном был уверен, что все в порядке и кондиционер работает, но кто-то в отзывах утверждал, что нет. С ситуацией разобрались: оказывается, кондиционер действительно работал, при включении у него даже загорался нужный индикатор. При этом он дул только тёплым воздухом.
Это произошло потому, что в компании была нарушена связь между руководством и подчиненными. У такого может быть много причин, например, руководитель из-за загрузки забывает фиксировать жалобы подчиненных. Если компания большая, то сотрудниками может управлять отдельный специалист — менеджер, а собственник уже контролирует работу менеджера.
Руководитель решает часть проблем сам, но для некоторых ему нужно участие собственника. Например, если в магазине сломался кондиционер, а денег в бюджете на его ремонт нет. Руководитель идет к собственнику и обсуждает с ним выделение дополнительных финансов.
Чем больше звеньев между собственником и сотрудниками, тем выше шанс, что часть отзывов просто потеряют по пути к владельцу магазина. Бывает и так, что сотрудники стабильно напоминают руководителю об одних и тех же проблемах каждый месяц, а у него «не хватает рук», чтобы их фиксировать. В итоге им надоедает напоминать, и они перестают заявлять о проблемах.
Здесь и нужны анонимные опросы, они помогают собственнику узнавать о работе в магазине напрямую и быть в курсе реального положения дел в его бизнесе.
Все негативные отзывы от сотрудников нужно передавать менеджерам. Важно, чтобы они не просто приняли отзывы, а ответили по каждому — указали причины проблемы, когда исправят и бюджет. Когда сроки истекут, то можно проверить, была ли исправлена проблема и к какому результату это привело.
Если этого не сделать, то контролировать решение проблем в компании невозможно: кто-то что-то где-то попросил исправить, а менеджер не услышал и не увидел, в результате проблема осталась. Для решения проблемы нужно фиксировать и уведомлять о них менеджеров.
Отслеживать эффективность решения проблем можно так: делим количество сотрудников на количество негативных отзывов. Если этот показатель будет стабильно из месяца в месяц увеличиваться, значит, условия труда сотрудников улучшаются.
Положительные отзывы делать ключевым показателем работы для менеджера нельзя. Это может привести к тому, что менеджеры начнут заказывать больше положительных отзывов у лояльных сотрудников.
По такому же принципу можно уменьшать количество недовольных клиентов. Собираем негативные отзывы и отдаем менеджерам в работу. Собираем с них объяснения по каждой проблеме и отслеживаем результаты.
Обычно клиенты оставляют отзывы на сайте и в соцсетях компании, в Яндексе и в Google, иногда на сайтах для сбора отзывы, например на Zoon и Otzovik.
Составлять CJM — карты точек контакта клиента
Еще один способ уменьшить количество проблем в компании — составить карту путешествия клиента, её также называют Сustomer Journey Map (CJM). Сustomer Journey Map — это схема, в которой прописываем все точки контакта клиента с нашей компанией.
Точки контакта — любые соприкосновения бренда и клиента. Например, клиент зашел на сайт компании, это точка контакта. Позвонил в службу поддержки, это тоже точка контакта. Увидел рекламу — тоже.
По каждой точке контакта указываем, что нравится клиенту в этой точке, а что нет. Для того чтобы это узнать, можно провести анонимное анкетирование среди коллег, клиентов или нанять тайного покупателя.
На каждую точку контакта описываем боли и положительные эмоции, которые можем здесь создать у клиента. Получается так: мы убираем боли, а кладем вместо них эмоции.
Например, клиент приходит в ресторан и говорит, что заказывал стол на 7:00. Это одна из точек контакта клиента с рестораном. Сейчас 7:05, и ему отвечают, что заказа уже нет. Для клиента момент неприятный, он вроде и сам опоздал, но, скорее всего, в этот ресторан больше не придёт. Тем более если он склонен опаздывать. Можно придумать, как избежать такого момента. Например, менеджер ресторана может позвонить клиенту, если тот опаздывает, и уточнить, нужно ли сохранить бронь или её можно закрывать.
Это наш придуманный пример CJM, чтобы показать как он может выглядеть. Для реального магазина, CJM может оказаться гораздо больше, например, там может быть четыре типа клиентов и пункт «продажи офлайн».
