Содержание
Если открываешь цветочный магазин один: плюсы — сам все контролируешь, все деньги твои, минусы — все риски и ответственность тоже на тебе.
Если делишь бизнес с партнерами: плюсы — больше ресурсов для старта и возможностей масштабировать бизнес. С другой стороны — много историй о том, как партнеры ругаются, а бизнес разваливается.
Сегодня — пример удачного партнерства. Конечно, чтобы оно стало удачным, пришлось долго выстраивать процессы, распределять обязанности, решать сложные задачи. Рассказывает Катерина Калимуллина, совладелец FlowerTouch.
Как выбрать помещение под цветочный магазин?
Как нашли партнеров и сделали общий бизнес
Я не планировала открывать магазин, тем более с партнерами, всё произошло случайно. Вместе с подругой проходили курс по организации свадеб. Во время обучения была практика, помогали в настоящих свадебных проектах. На одном из таких проектов познакомились с сестрами — флористом и декоратором, у них уже был свой цветочный магазин.
Мы подружились, и всё пришло к тому, что они предложили нам с подругой войти в их проект и вместе продолжать заниматься организацией свадеб. У нас были крепкие организаторские способности, они хорошо разбирались в оформлении — мы прекрасно дополняли друг друга.
Мы больше во внешнем, они — во внутреннем
У одной из сестер было ИП — когда работаешь с родственниками, такой вариант подходит. А поскольку мы пришли со стороны, решили открыть ООО. Одна из сестер решила быть наемным сотрудником — арт-директором, а другая вместе с нами была партнером и строила бизнес. Решили разделить бизнес на три доли: 40% у одной из сестер, потому что она уже вложилась в цветочный магазин, и по 30% у нас подругой.
Наш первый совместный шаг как партнеров был перевести магазин на новую площадь. Там выделили зоны: в одной части был цветочный магазин — для массового клиента, в другой занимались оформлением для свадеб. Это была договоренность, на бумаге не закрепляли.
для цветочного
магазина
витрина — все в одном месте
Обязанности вначале распределили так:
- Одна из сестер (та, которая решила остаться в найме и была арт-директором) рисовала эскизы, разрабатывала стиль, упаковки, букеты. Делала это и для массового клиента в цветочном магазине, и для свадеб.
- Мы с подругой занимались работой с клиентами и подрядчиками. Взяли на себя всё, что не было связано с творчеством.
- Другая сестра занималась хозяйственными вопросами. Но потом она ушла в декрет.
Были еще наемные флористы, которые занимались массовыми клиентами в цветочном магазине; сначала их было два — работали по сменам. Потом мы выросли, наняли администратора и еще одного флориста.
Менеджер свяжется и познакомит вас с Посифлорой
Сначала распределяли дела по принципу «Кто свободнее — тот и делает»
Как выглядел процесс по свадебным клиентам:
- Получали заказ на свадьбу.
- Арт-директор рисовала эскизы и контролировала флористов, которые делали цветочное оформление. Здесь важно, чтобы результат соответствовал ее изначальным эскизам и задумке.
- Я или моя подруга заключали договор, делали смету проекта, согласовывали эскизы с заказчиком.
- Начинали производство: договаривались с поставщиками украшений и декора, нанимали дополнительных подрядчиков для монтажа декораций.
- Отдавали заказ на оформление цветами — приходили как клиенты к своим же флористам.
Так общими усилиями делали свадьбы. А всю работу с документами вели хаотично — у кого было время, тот и делал. Подбивали расходы в тетрадке или гугл-документе. Был еще наемный бухгалтер на аутсорсе, который делал отчетность для налоговой.
С одной стороны, все работало. С другой стороны, у нас не было четкого распределения обязанностей. Особенно это чувствовалось летом, когда одновременно на разных этапах было около 30 мероприятий.
Могло случиться, что у меня оказывалось несколько монтажей в один день, приходилось передавать их подруге. Или бывало, что на один день выпадает две свадьбы, и на каждой должны быть одни и те же тумбы. В итоге их забирал тот, кто успеет быстрее. Компания постепенно росла, увеличивалось количество заказов — видимо, мы доходили до точек кипения.
Зарылись в операционке и не увидели, что не зарабатываем
Так проработали три года: начали ощущать, что зарываемся в операционке. Мы постоянно были заняты заказами, но не хватало времени остановиться и понять: сколько мы на самом деле зарабатываем? Можем ли масштабировать бизнес и нанять еще людей?
Мы с подругой концентрировались на наших заказах и мало думали о цифрах. Получали счет за аренду — оплачивали, коммуналку — тоже. Учет вели в тетради, поэтому мало что было понятно. Вместе решили привести все это в порядок и занялись учетом.
Дела накапливались, нужно было:
- Разобраться с постоянными платежами: аренда, коммунальные платежи и т. д. Сделать так, чтобы они были изначально заложены в бюджет и не отдавать из своих.
- На постоянной основе вести финансовый учет — чтобы оставались деньги на постоянные расходы даже в низкий сезон. Например, под конец года мы часто делали масштабные проекты, а уже в феврале нужно было платить много денег в бюджет. Нам нужны были знания и инструменты, чтобы выравнивать денежные потоки, прогнозировать расходы, а не тратить все на дивиденды и другие расходы.
- Начать собирать статистику и вести финансовый учет. Узнать, какие заказы и направления более прибыльные, а какие низкомаржинальные.
- Выяснить, сколько зарабатывает студия декора, а сколько цветочный магазин.
Этим занялась наш партнер — она как раз вышла из декрета, погрузилась в документацию, и мы перешли от учета в тетради к эксель-табличке.
Когда начали считать, увидели парадокс: с одной стороны, заказов было много — только успевали отрабатывать, с другой стороны, оказалось, что цветочный магазин не приносит прибыли. Выручка была, но ее съедали расходы. Получалось, что оформление мероприятий спонсирует цветочный магазин.
Раз прибыли не было, мы тоже не получали дивиденды. Первое время была огромная мотивация работать, даже без денег. Но в какой-то момент накопилась усталость, и каждый стал задумываться, сколько он зарабатывает на этом бизнесе и соизмеримо ли это с вложениями сил и времени.
Пришлось разделить бизнес
Мы решили юридически разделить бизнес на цветочный бутик и студию декора — два ООО, в каждом мы трое остались участниками. Создали два юрлица, полностью разделили расходы, доходы и всю бухгалтерию. Компании стали постоянными партнерами друг друга.
Доли распределились по вкладу: по оформлению мероприятий равные, а в цветочном так и осталось по 30% у меня и моей подруги, а 40% у одной из сестер.
Мы также продолжали делать все одной командой, но решили разделить проблемы и результаты бизнесов, чтобы работать с каждым по отдельности.
Благодаря этому, мы выяснили:
- Сколько на самом деле зарабатывает цветочный магазин. Оказалось, что он убыточный.
- Какие обязательства и расходы у каждой компании.
- Как рассчитывать вознаграждение флористов, чтобы покрывать расходы цветочного.
- Какая должна быть оптимальная стоимость свадебных проектов.
Выглядит логично, но сразу появилась такая проблема: были платежи, которые относятся к двум компаниям.
Разделили обязательства по арендной плате. Вроде очевидно: если у цветочного магазина в помещении продаются цветы, то это его обязательство платить аренду. Но помимо холодильника, там были еще офисные помещения. Например, была комната для совещаний.
Казалось бы, можно было разделить расходы исходя из площади, которую занимает цветочный магазин и офисные помещения. Но в праздники цветочный магазин мог занимать офисные помещения, потому что объем цветов для продажи больше в 2–3 раза.
Решили так: обязательства по комнате для совещаний поделили пополам. Комната для цветов полностью осталась на цветочном.
Поделили время бухгалтера. У нас бухгалтер работал сразу на две компании. А потом оказалось, что на цветочный он тратил несколько часов в день, а на агентство всю неделю.
От агентства приходила куча договоров, подкрепляющая документация и смета, а от цветочного только несколько платежек. Решили придумать, как распределить оплату его работы.
Придумали так: агентство оплачивало 70% работы бухгалтера — соответственно тому, сколько времени он тратил на работу с ним. Цветочный оплачивал оставшиеся 30%.
Куда списывать расходы. Когда закупаешь цветы оптом, это делается кратно 10: если на мероприятие нужно 97 синих роз, то ты покупаешь 100. С оставшимися тремя уже ничего не сделаешь, и нужно списывать в расходы. Возникает соблазн отдать цветочному остаток «на реализацию», чтобы флористы продали три синие розы.
Проблема была в том, чтобы понять: можно ли отдать эти розы на реализацию или их нужно сразу списывать в расходы агентства? Никакой цветочный не стал бы закупать всего три розы, потому что они, скорее всего, уйдут в расходы цветочному. С другой стороны, есть шанс, что получится их продать.
Решили так: агентство спрашивало у флористов: если они говорят, что смогут продать, — тогда отдаем цветочному. Если нет, то списываем в расходы студии декора.
Через полгода разделение закончилось. То есть мы смогли выстроить процессы и распределить все расходы и доходы так, чтобы это было честно по отношению к каждой компании.
Распределили роли и начали строить управленческий учет
Когда мы относительно настроили процессы, пришло время заняться управленческим учетом. До этого мы работали в 1С, учитывали доходы и расходы. А теперь решили заняться оптимизацией расходов и понять, как нам зарабатывать больше.
На этом этапе роли участников выглядели так:
Чтобы было проще разобраться в управленческом учете, пригласили финансиста. Он консультировал нас несколько месяцев. Финансовый учет стали вести в программе «Финолог».
Плюс мы хотели найти простую программу для цветочного бизнеса — чтобы администратору и флористам было удобно работать. Наша «1С» была слишком сложной для этого, сотрудники постоянно боялись нажать не туда.
Мы искали такую программу как в кофейнях, когда флорист работает в планшете: быстро собирает и продает букет, а цветы тут же списываются с остатков. В «1С» для этого нужно очень много действий, а в Посифлоре очень просто.
Как в итоге мы стали работать:
Работать в команде непросто, потому что каждый из нас по-разному мыслит и по-разному видит бизнес. Иногда бывает сложно договориться, но у этого есть и плюсы:
- Мы всегда могли обменяться мнениями и разными взглядами на бизнес, потому что видели его с разных сторон. Каждый из нас был заинтересован в развитии бизнеса в обеих компаниях, потому что прибыль мы делили поровну.
- Обе компании могли работать автономно друг от друга, но сотрудничество позволяло масштабироваться и быстрее расти.
У нас было много причин, чтобы сдаться, но мы видели потенциал роста в команде. Были довольные клиенты, которым нравилась наша совместная работа, — мы не могли бросить их и поэтому боролись до конца.
