Содержание
Анна открыла цветочный магазин 10 лет назад. До этого у нее не было управленческого опыта, она работала обычным флористом.
Первое время было сложно находить и нанимать людей, ставить задачи. Из-за этого была постоянная текучка. Периодически приходилось работать вдвоем с мужем. Так прошло 4 года, накопилась усталость.
Однажды Анна прочитала про бирюзовые организации и решила внедрить этот подход в свою компанию. Сейчас в команде Анны 7 человек: 5 флористов, администратор и SMM-менеджер. Дольше всех работает администратор, с 2017 года. В среднем люди работают по 3–4 года.
Гайд: как построить постоянную команду флористов, которая проявляет инициативу и помогает бизнесу развиваться
Бирюзовые компании — что это такое?
В статье мы постоянно будем говорить «бирюзовые организации» или даже несколько панибратски сокращать до «бирюзы».
Бирюзовые организации придумал Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего». Лалу считает, что каждая компания проходит определенные уровни развития — каждый уровень показывает, какая культура главенствует на этом этапе. Каждый уровень у Лалу обозначен цветом.
Сначала инфракрасный уровень — компания только зародилась, еще нет никаких процессов, все делают одно дело, чтобы выжить в большом и страшном мире.
Постепенно компания переходит на красный уровень — с ярким лидером, он ведет всех к успеху. Дальше компания проходит еще несколько уровней управления, об этом подробно в книге.
Последний уровень — бирюзовый, его еще называют эволюционным. Вот о нем мы и будем говорить. Здесь действуют три главных принципа: самоуправление, целостность и эволюционная цель.
Самоуправление — каждый отвечает за свои задачи. В варианте Лалу нет начальников и подчиненных, только равноправные доверительные отношения. Каждый сотрудник сам выбирает себе задачи, принимает по ним самостоятельные решения и несёт за них ответственность. Может советоваться с коллегой, который более компетентен в вопросе, но именно советоваться, а не принимать задачу.
Целостность — каждый приносит свой опыт. У всех сотрудников разное семейное положение, образование, навыки, характер, интересы и ещё много чего. Всё это ценится в бирюзовых организациях: человека принимают целиком и поощряют саморазвитие в разных сферах, не только в узкопрофессиональных. Это тот жизненный опыт, который каждый сотрудник вкладывает в работу — например, посмотрит на какой-то процесс под другим углом и предложит новое решение проблемы.
Эволюционная цель — то, каким компания и каждый из команды видит будущее. Это больше чем деньги. Это то, что помогает двигаться вперед. Можно назвать это миссией. Если цель выполняется, то компания будет процветать.
Пока звучит абстрактно. И да, это теоретическая модель. Ее нельзя реализовать именно в таком виде в каждой компании, только адаптировать определенные элементы под себя. Вот это и сделала наша героиня.
Долго не получалось собрать постоянную команду, люди приходили и уходили
Я пришла в цветочный бизнес 12 лет назад. До этого я обучалась только флористике, работала флористом в цветочном магазине, а потом мне захотелось открыть свой.
Сначала у меня не было даже отдельного помещения: работала дома у родителей, у себя в комнате, потом на съемных квартирах. Сама принимала заказы, создавала букеты и доставляла клиентам. Потом начала расти — арендовала в городе помещение, начала нанимать людей.
У меня долго не получалось собрать стабильную команду. Была постоянная текучка. Не было такого, что люди постоянно сменялись, работали, но не годами.
Я никак не могла понять, почему так происходит: я считала себя понимающим руководителем, у магазина крепкая репутация в городе. Я много раз читала, что флористы в других магазинах выгорают, потому что им приходится делать одни и те же букеты по рецептам. Но у меня такого не было: у нас много творческих задач, мы собираем авторские букеты и выполняем сложные и интересные заказы.
для цветочного
магазина
витрина — все в одном месте
Не помогала ни теплая атмосфера в магазине, ни постоянное творчество — люди всё равно уходили, и нам приходилось брать всю нагрузку на себя, пока не приходили новые флористы.
Казалось бы, есть все, чтобы работать на одном месте долго. Но не помогала ни теплая атмосфера в магазине, ни постоянное творчество — люди всё равно уходили, и нам приходилось брать всю нагрузку на себя, пока не приходили новые флористы.
Конечно, с текучкой можно жить. Многие так работают постоянно. Но это тяжело. Сил и времени на какое-то развитие бизнеса просто не остаётся. У нас текучка еще совпала с моим декретом, и мужу иногда приходилось работать за двоих.
«Автоматизировали работу с Посифлорой, и ошибок стало меньше.
Мы с Посифлорой уже 3 года. За это время проблем с закупками, распределением задач и доставками становилось все меньше.
В 2021 году команде студии удалось даже выспаться: в ночь с 7 на 8 марта легли в два часа ночи. Доставили 186 заказов без задержек, ничего не потеряли, и выручка студии выросла на 80% по сравнению с годом ранее».
Собственница цветочного проекта «Букетная»
Подумала, что текучка возникает из-за хаоса и небольшой зарплаты
Я решила понять, почему все же люди уходят. Когда мы расставались с людьми, они называли разные причины. Но в основном это были мои управленческие ошибки.
Я действовала интуитивно. Нанимала людей просто потому, что мне казалось, что с этим человеком мы сработаемся. Я не проводила собеседований, не спрашивала резюме, не устраивала стажировки. Мы практически сразу начинали собирать букеты. А потом оказывалось, что не сработались.
Было ощущение, что главное — верить в людей. А в итоге просто строила нереалистичные ожидания, а потом расстраивалась.
Было ощущение, что главное — верить в людей. А в итоге просто строила нереалистичные ожидания, а потом расстраивалась. Это, конечно, моя ошибка как руководителя.
Можно подумать, что причина текучки — зарплата. В свой первый магазин на старте я вложила 60 000 р. Поначалу у нас даже не было холодильника. В таких условиях мы действительно не могли платить высокую зарплату — держалась в рамках средней по рынку. Да и когда мы расставались с людьми, всего два человека сказали, что их не устраивала зарплата. Остальные говорили, что они устали, что они измотаны, что они не понимают ценности своей работы, — это меня удивляло, ведь казалось, что я выкладываюсь на полную, чтобы им было приятно работать.
Менеджер свяжется и познакомит вас с Посифлорой
Начали превращать творчество в бизнес и узнали про бирюзу
В таком хаосе прошло четыре года. Всё это время с открытия магазина я ничего не считала, не систематизировала, не понимала, как управлять командой. Оказалось, управлению, как и флористике, тоже надо учиться.
Я искала ответы на такие вопросы:
😕 я чувствовала себя одиноко, наедине с проблемами моей компании;
😕 мне сложно было управлять и раздавать задачи, это чуждо моей натуре;
😕 сотрудники не проявляли инициативы в той мере, как бы мне этого хотелось;
😕 сотрудники не понимали, ради чего они работают, кроме денег.
Изменения начались с двух важных вещей — наладили финансовый учёт и установили Посифлору. Так мы начали превращать творчество в бизнес.
Изменения начались с двух важных вещей — наладили финансовый учёт и установили Посифлору. Так мы начали превращать творчество в бизнес.
В это же время друзья рассказали про бирюзовые организации — они прочитали книгу о разных стилях управления. Я прочитала несколько статей, и мне показалось, я нашла ответы на свои вопросы по взаимодействию с командой.
Пока было мало что понятно, но мне очень хотелось поделиться идеей с командой. Организовала собрание, рассказала об идее. В целом концепция всем понравилась. На первом собрании мы договорились, что каждый дома самостоятельно прочтет о бирюзе и что мы соберемся снова.
На втором собрании мы обсудили, что нам было непонятно, и договорились, как будем внедрять принципы бирюзы. Я не очень системный человек, мне сложно было придумать какой-то четкий план. Поэтому мы сошлись на том, что будем мягко и постепенно добавлять бирюзу в наши процессы.
Например, я буду давать больше свободы в работе, мы еще соберемся и обсудим нашу эволюционную цель.
Теперь все решения принимает команда, я направляю работу и делюсь своим мнением
За несколько лет мы внедрили некоторые принципы бирюзы и перестроили взаимодействие в команде. Я поменяла свой стиль управления, дала сотрудникам больше свободы и настроила прозрачные процессы.
Звучит так, будто я теперь ничего не контролирую: не ставлю задачи, не оцениваю результат, не слежу за цифрами, не разбираю ошибки. При этом все само по себе прекрасно работает. Это не так. Мне как руководителю сложно отдать все процессы сотрудникам и смотреть, что они делают. Ставки слишком высоки: нам нужно зарабатывать деньги, обеспечивать аренду и зарплату. В моем случае это были мягкие и постепенные изменения, и начались они с меня самой.
Я подобрала стиль управления под свой характер — в команде меня будто начали лучше слышать.
Я подобрала стиль управления под свой характер — в команде меня будто начали лучше слышать. Часто женщины-руководители во флористике похожи на меня — это мягкие люди, которые пытаются одновременно управлять сотрудниками и дружить с ними. Сотрудники садятся на шею. Возникает противоречие: как оставаться верным своему характеру и управлять компанией.
Бирюзовый подход дал мне возможность посмотреть на лидерство с другой стороны. Теперь я не руководитель, который выдавливает из себя строгость и власть. Я наставник, который общается с сотрудниками как с партнерами и предлагает вместе решать вопросы.
Теперь я не руководитель, который выдавливает из себя строгость и власть. Я наставник, который общается с сотрудниками как с партнерами и предлагает вместе решать вопросы.
Оказалось, что так комфортнее не только мне, но и моим сотрудникам. Я стала больше слушать команду, команда в ответ стала больше участвовать в обсуждениях.
Например, даже новички стали быстрее адаптироваться. Они понимают, что их мнение учитывают и что они могут привнести в наши букеты свой опыт — добавить какой-то цветок или больше зелени, чем обычно. И их никто не будет ругать. Так они охотнее учатся, пробуют разные техники, набивают руку. В итоге мы быстрее ставим их в смену.
У всех этих бирюзовых вещей есть тонкая грань. С одной стороны, есть правила, которые нужно обозначить, и приходится их соблюдать. Например, дресс-код в магазине помогает создать у клиента ощущение целостности и крепкого бренда. С другой стороны, нужно давать сотрудникам свободу. Тогда можно договориться, какой будет униформа, и придумать ее вместе.
Мы договорились, ради чего работаем, — сформулировали миссию и ценности
Это не значит, что флористы раньше не старались. Просто рутина затягивает, устаешь изо дня в день видеть эти цветы. Кажется, что флористика — это очень красивая работа, а на самом деле это еще и тяжелый физический труд. Нужно какое-то напоминание, зачем каждый день мыть эти вазы и таскать тяжелые коробки с поставки в магазин.
Мы собрались с командой и сформулировали миссию компании — «Любим вдохновлять». Это не что-то эфемерное и непонятное. Мы объясняем эту миссию так: каждый день мы стремимся к тому, чтобы наше взаимодействие, наши показатели и наши ценности нас вдохновляли.
Я объяснила, что ошибаться можно, и мне больше не нужно контролировать сборку букетов
Мы договорились, что теперь я не буду давать детальные указания, а просто опишу задачу: такое-то мероприятие, задача клиента такая, нужно столько букетов, которые укладываются в такую концепцию. Как что будет выглядеть, флористы решают сами. Если что-то не получалось, мы собирались, обсуждали проблемы и вместе придумывали, что можно было сделать иначе.
Еще я показала, как личные успехи сотрудников отражаются на компании — мне стали чаще предлагать какие-то идеи. Я переживала, что сотрудники испугаются брать на себя больше ответственности, потому что будут бояться, что из-за их ошибки мы не заработаем и что это скажется на всех. Поэтому сначала я дала возможность принимать самостоятельные решения → потом мы разбирали ошибки → дальше я начала рассказывать, как всё это работает глобально.
Например, в какой-то момент у нас застопорились продажи. Один из моих флористов предложил сделать по понедельникам скидку 30%. Я не очень люблю скидки, но решила попробовать. Я подумала так: мой сотрудник предложил какое-то решение, не буду сразу отказываться.
Я подумала так: мой сотрудник предложил какое-то решение, не буду сразу отказываться.
Мы запустили эту акцию, и в первое время она хорошо работала — люди активно покупали букеты. Потом акция исчерпала себя: все, кто хотел, акцией воспользовался, интерес упал.
Когда все закончилось, мы разобрали эту ситуацию на собрании. Я показала, как идея с акцией повлияла на компанию. Сначала это решение нам помогло — было много заказов, увеличилась прибыль, потом все вернулось. Но мы не отказались от таких акций, а решили попробовать другие дни. Сейчас мы периодически такие акции устраиваем.
У нас прозрачные процессы, и все знают, сколько зарабатывает компания и каждый в отдельности
Я открыла все зарплаты и админ-панель Посифлоры. Сотрудники сами проставляют свои часы в эксель-таблице и могут в любой посмотреть, как наши решения отражаются на цифрах бизнеса: на продажах, на выручке и даже на зарплатах.
Эта прозрачность мотивирует сотрудников участвовать в жизни компании. Кого мотивируют деньги — те предлагают сделать какие-нибудь мастер-классы, чтобы заработать на них. Кого мотивируют какие-то более творческие задачи — просто с радостью на них откликаются. Например, продумать коллекцию к 8 Марта.
Итог: у нас есть постоянная команда, и мы продолжаем строить процессы
Сама по себе бирюзовая система не дала бы тех результатов, которые у нас есть. Бирюза хороша как система построения процессов и команды. Тут мне очень сильно помогло, что сначала мы начали нашу цветочную мастерскую превращать в бизнес, то есть внедрять процессы и считать.
Какие процессы у нас сейчас хорошо настроены, помимо работы с командой: расчет зарплат, закупка цветов, работа флористов в смену, монтажи оформлений, прием заказов и работа над ними, обучение новых членов команды, организация и проведение мастер-классов.
Все эти вещи помогли нам построить в голове наших сотрудников новую картинку: что мы серьезная компания с какими-то правилами работы, здесь есть развитие, предсказуемость и нормальная человеческая атмосфера для работы.
Сейчас у нас в команде 7 человек: 5 флористов, администратор и SMM-менеджер. Дольше всех работает администратор, с 2017 года. В среднем люди работают по 3–4 года.
Это не значит, что мы раз и навсегда построили все процессы. Бывают непростые периоды, когда приходится пересмотреть какие-то вещи. Ну или просто что-то перестает помогать нам достигать наших целей. Значит, пришло время эти вещи пересмотреть.
Гайд основан на опыте Анны. В нем рассказываем подробно про принципы бирюзы и про то, как их внедрять. Внутри много ситуаций из цветочного бизнеса, где бирюза может помочь.
